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一、戰(zhàn)略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

二、戰(zhàn)略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。

他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的因素分別是：

1.現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力;

5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;

6.協(xié)力業(yè)者的力量。

透過此六種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，點(diǎn)出產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，并界定能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。

三、戰(zhàn)略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達(dá)·維尼提出，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動(dòng)權(quán)和建立一系列暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。

新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：

這里的“7S”指的是：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)：這里的“股東”是一個(gè)十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場(chǎng)導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)(Strategic soothsaying)：要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。了解市場(chǎng)和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個(gè)優(yōu)勢(shì)會(huì)出現(xiàn)在哪里，從而創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。

(3)速度定位(Speed)：在如今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，所以公司快速從一個(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢(shì)的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢(shì)。

(4)出其不意的定位(Surprise)：經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價(jià)值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

(5)改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)：改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)：向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動(dòng)，有助于告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不要侵入你的市場(chǎng)領(lǐng)域;同時(shí)，還可以在顧客中有效地形成“占位效應(yīng)”，即有購買意圖的顧客會(huì)等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場(chǎng)上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。

(7) 同時(shí)的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)：僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運(yùn)用。公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識(shí)和能力妥善運(yùn)用，以一連串的行動(dòng)奪取勝利，并將優(yōu)勢(shì)迅速移到不同的市場(chǎng)。

四、戰(zhàn)略管理分析工具之藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）

藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(dòng)(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動(dòng)包含開辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880年～2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上，指出價(jià)值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)實(shí)踐去趕超對(duì)手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場(chǎng)“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場(chǎng)滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求。

五、戰(zhàn)略管理分析工具之戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的一種工具，十步驟系統(tǒng)模型包括：企業(yè)理念、環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目標(biāo)描述、視覺化/工作程序化、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷控制。每一部分的內(nèi)容自成體系。

六、戰(zhàn)略管理分析工具之四種戰(zhàn)略類型

雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類型或風(fēng)格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問題：

事業(yè)問題(Entrepreneurial problem)：

企業(yè)如何管理市場(chǎng)份額。

工程問題(Engineering Problem)：

企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問題的方案。

行政問題(Administrative Problem)：

企業(yè)應(yīng)該如何架構(gòu)以適應(yīng)解決前兩個(gè)問題的需要。